人事評価制度

人事評価に関する考え方

チューリングは創業から事業も開発も探索の期間を過ごしてきており、スタートアップの唯一の武器とも言えるスピードを損なわないよう開発に専念できる環境作りを重視しています。これらの環境作りにはこれからも拘っていき、会社の成長と共に社員の成長や報酬アップも実現していきたいと考えています。

そのため、歴史的には創業から2024年4月までは資金調達のタイミングで社員の給与改定を行う形を取り、2024年12月からは適切に人事考課を行うサイクルを年に一回実施する運用に変更しました。そして、2026年から人事考課を年に二回実施する運用となりました。

この変化は組織や事業が前進してきたことにより、1年単位で目指す開発マイルストーンが創業期よりもハッキリし、目にみえる成果が多く出てくるようになったことが背景にあります。これらの成果を年に二回評価することで、社員のモチベーションアップに繋げ、さらに一層開発に専念できる状態を作ることを狙いとしています。

これらのように、チューリングにおける人事評価はあくまでも完全自動運転の実現や開発力を最大化させることを目的としています。人事評価制度を適切に機能させるためには、等級・目標設定・評価・フィードバックのサイクルを適切にまわす必要があり、一定のリソースを割く必要があります。

そのため、チューリングにおいては「今このタイミングで人事評価にどれだけのリソースを割きたいか？割くべきか？」ということを自問しながら、人事評価の在り方をアップデートしていきます。

現在の制度

上述の通り、現在は年に二回人事考課のタイミングがあり、その際に給与改定を行っています。既に人事評価制度が存在している会社と比べると必要最低限の設計としていますが、本プロセスを通して過ごしてきた半年・1年間を振り返り、給与改定という形で社員にフィードバックする形を取っています。

また、開発チームの拡大に伴い2025年12月からは評価項目や評価等級を新たに設計し、評価者・被評価者向けに説明会を実施するようになりました。2026年4月からは給与改定だけでなく、卓越した成果を出した社員へ評価タイミングでストックオプションの付与も行います。

現状の制度の課題

現状は等級・目標設定・評価・フィードバックという人事評価として一般的に必要とされるサイクルは存在しておらず、半年・1年毎に人事考課を行い給与を見直しているという点に留まっています。なぜなら、現在の組織規模であればマネージャーが現場を把握することができ、開発もR&Dフェーズのものが多いので評価に大きな課題を抱えているという状況ではないと考えるためです。

一方で、今後組織拡大していく中で評価者も被評価者も納得感を持ちながら成長していくループを回すことができる仕組みを構築する必要が出てくると想定しています。

今後の可能性

今後、組織拡大していく中で組織全体の成果や文化をより良い方向に進化させるためにチューリングの事業特性にマッチした人事評価システムの導入が必要になってくるだろうと考えています。ただし、その時期は事業フェーズに応じて丁寧に検討していくことも同時に必要で、何より開発スピードを鈍化させないように実行していくことを大切にします。

人事評価システムを導入することで、社員の自己成長を促進し、より事業貢献を感じながら働いてもらえる環境作りに努めます。